留住人才是一門管理學(xué)問。當(dāng)越來越多的外國公司涌入中國 , 進(jìn)一步擴(kuò)張其業(yè)務(wù)時,各類企業(yè)間為雇用并留住優(yōu)秀員工展開了激烈的競爭。人才流失是制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素之一 ,留住人才已經(jīng)成為企業(yè)面臨的重要課題。
一、萬豪：先照顧好員工
作為連續(xù) 7 年被《財富》雜志評為“100 家最佳雇主”的萬豪國際集團(tuán) , 在眾多擁有超過 10 萬名員工的企業(yè)中排名第二,也是惟一上榜的美國酒店集團(tuán)�！敦敻弧冯s志特別強(qiáng)調(diào)萬豪國際集團(tuán)為其員工所提供的事業(yè)發(fā)展機(jī)會 , 在過去一年中 , 該集團(tuán)有300多位員工由按時計薪的崗位獲晉升為經(jīng)理。此外 ,萬豪在社會公益活動、員工培訓(xùn)計劃和平均員工服務(wù)年限等方面也得到很高的評分。
去年 , 萬豪在中國受到非典的影響 , 飯店經(jīng)理層的員工減薪 , 但萬豪所有的員工都保留了下來 , 沒有裁員,一起渡過這個困難。萬豪集團(tuán)有一個核心經(jīng)營理念：“如果我們很好地照顧員工 , 他們也會很好地照顧客人。”
萬豪認(rèn)為 管理是多方位的事情 , 首先 , 要聘用到合適的人 , 把他們放在合適的崗位上,同時給他們好的培訓(xùn)。給他們合理的報酬也很重要。最關(guān)鍵的是 , 公司會提供給他們成才、發(fā)展的機(jī)會。
萬豪經(jīng)常會定期對每個飯店的員工做意見調(diào)查 , 問他們有什么不快樂、不開心的地方,有什么需要改進(jìn)的地方等。如果有一個飯店在某一項(xiàng)調(diào)查里得分比較低,那就表示有問題需要改進(jìn)。這是一個對員工的滿意度進(jìn)行調(diào)查的科學(xué)方法。
二、歐萊雅：營造家庭氛圍
歐萊雅每年在全球招聘 1900 名管理層人員 , 其中 46% 是剛剛畢業(yè)的大學(xué)生 ,10%的人具有初步工作經(jīng)驗(yàn)。在人才大戰(zhàn)越演越烈的今天 , 歐萊雅已將職員的招聘作為其經(jīng)營戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié) , 并同全球110個知名的院校保持著緊密的合作。有“法國第一商�！敝Q的巴黎高等商業(yè)學(xué)校 (HEC) 近25年來為歐萊雅輸送了大量高水平的工商管理人員 , 該校還將歐萊雅的市場營銷戰(zhàn)略作為教學(xué)內(nèi)容之一,歐萊雅也為他們的學(xué)生提供了大量來總部實(shí)習(xí)的機(jī)會。
除了招收一流的人才外 , 讓年輕人完全融入整個公司的經(jīng)營運(yùn)作體系才是歐萊雅用人之道的最終目的。為此 , 歐萊雅的歷任總裁均強(qiáng)調(diào),要在公司內(nèi)部營造一種“家庭氛圍”, 讓新入門的年輕人盡快成為家的主人。
歐萊雅中國分公司在短短的 5 年中從 100 人發(fā)展到 3000 人,這在很大程度上歸功于“大膽啟用青年人”的人才戰(zhàn)略。針對中國年輕人對法國公司管理方式和跨國集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略缺乏了解的現(xiàn)狀,歐萊雅在培訓(xùn)中國雇員方面投入了巨資 , 中國分公司的受培訓(xùn)比例高達(dá) 39%。為保證職員的素質(zhì),他們同復(fù)旦、同濟(jì)、上海交大等知名的高校建立了合作關(guān)系 , 并在中歐國際工商管理學(xué)院設(shè)立了一項(xiàng)獎學(xué)金 , 從該校60名申請者中選出一人 , 并為其提供兩年 MBA 課程的全部費(fèi)用。
對于年輕人在培訓(xùn)后離職是否給公司造成損失 , 歐萊雅不希望用合同的形式將人“捆綁”起來,而是要使公司的每一個崗位都具有吸引力�！叭绻粋�有前途有才干的年輕人要求辭職 , 這的確是令人遺憾的事情。但是,應(yīng)該對此進(jìn)行檢討的是我們自己而不是他。”歐菜雅認(rèn)為 , 如果由于擔(dān)心這種情況的發(fā)生而只雇傭具備相當(dāng)工作經(jīng)驗(yàn)的人,甚至放棄對青年人的培訓(xùn) , 這是極不明智的做法 , 因?yàn)榍嗄耆说牡谝淮卧诼毰嘤?xùn)往往會對他未來的工作產(chǎn)生很大影響。
三、安利：人性化的激勵制度
安利銷售人員的嘉獎制度 , 是對優(yōu)秀員工激勵制度的完美詮釋。幫助銷售人員相信自我,挑戰(zhàn)自我和成就自我使得安利的骨干銷售隊(duì)伍固若金湯 , 并由此提升了顧客滿意度和忠誠度。
安利公司針對銷售人員設(shè)計的獎金制度曾被美國著名的哈佛商學(xué)院收入教材。這一合理的獎金制度不僅更好地激發(fā)了銷售人員的銷售熱情,同時也把安利和危害社會的非法傳銷“老鼠會”區(qū)分開來 , 因?yàn)樵谶@制度下不可能一勞永逸或者不勞而獲。
安利公司的產(chǎn)品專業(yè)知識培訓(xùn)很有特色 , 并富有成效。首先 , 它要求每個安利產(chǎn)品的營業(yè)代表要有展示自我的勇氣,并熟悉產(chǎn)品的性能、性價比演示、及其獨(dú)有的銷售主張 (USP)。安利的培訓(xùn)不僅僅是聆聽 , 更多的是銷售人員的自我展示,是一種行為毅力的積累。當(dāng)然 , 在實(shí)際的銷售工作中會遇到各式各樣的問題 , 譬如客戶不給你演示產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)會 , 藐視你的存在,這時需要的是銷售人員鍥而不舍的精神和良好的心理承受能力。而良好的心態(tài),來自于安利未雨綢繆的心理素質(zhì)教育。安利為每一位即將成為產(chǎn)品銷售代表的培訓(xùn)對象 , 在將來的具體工作中會遇到的一些問題,做了預(yù)見性分析 , 并為他們提供了客觀的解決、借鑒方法 , 免除了他們在解答客戶咨詢時,難以周全的尷尬。同時通過這種不間斷的延續(xù)型培訓(xùn)，無形當(dāng)中增加了整個銷售團(tuán)隊(duì)的凝聚力。
安利公司認(rèn)為 , 在產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)越的前提下 , 顧客的忠誠度來源于顧客對企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)的滿意度,而顧客第一次親密接觸企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)載體的就是企業(yè)銷售人員 , 而并非廣告。銷售代表的精神面貌是企業(yè)的一面鏡子,銷售代表的銷售技巧和熱情從很大程度上決定了產(chǎn)品的市場占有率,尤其在一般日用消費(fèi)品市場上的表現(xiàn)更為突出。國內(nèi)的企業(yè)正忙于由單一的產(chǎn)品或服務(wù)提供者向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變,就是要通過提升自己的綜合素質(zhì)、產(chǎn)品制造和服務(wù)提供經(jīng)驗(yàn) , 從而提高市場占有率 , 以達(dá)到市場最大化的境界。這需要一個過程,在這個過程中 , 銷售人員應(yīng)該能看到自己的明顯進(jìn)步 , 激發(fā)他們不斷完善自我的決心和信心。
公司單純?yōu)樽约旱匿N售人員提供僅限于產(chǎn)品知識的教育和學(xué)習(xí)機(jī)會 , 顯然是不夠英明的。一種叫做“ERG”的理論正受到安利公司的關(guān)注,根據(jù)中國實(shí)際情況 , 安利將銷售代表的需求分為 3 類：生存需求(Existenceneeds),即生理及安全方面的物質(zhì)需求；關(guān)系需求 (Relatednessneeds),與人際關(guān)系及社會結(jié)構(gòu)有關(guān)的方面 ,如被愛、有人需要和得到承認(rèn)；成長需求：(Growthneeds) 與個人進(jìn)步及成長有關(guān)的方面 ,即尊重和自我實(shí)現(xiàn)。需求能否滿足 ,影響著銷售代表的忠誠度。
安利公司給予銷售代表的不僅僅是他們對于物質(zhì)上的渴望 , 更給了他們事業(yè)和精神上的追求。而國內(nèi)的有些公司給予銷售人員的,除了赤裸裸的物欲就沒有什么新鮮的了。
安利公司深知 , 原有的市場營銷 4P 理論已經(jīng)受到了挑戰(zhàn),專業(yè)人士指出未來市場營銷的重點(diǎn)集中在品牌和溝通能力上。一個公司擁有純粹的品牌 , 沒有與客戶的溝通能力 , 僅靠產(chǎn)品去打動顧客,市場很難做大；一個企業(yè)只具備良好的溝通能力 , 但缺少有內(nèi)涵和競爭力的品牌 ,也很難主宰它所屬的市場范疇。要想成為市場競爭中的優(yōu)勝者, 公司必須兼?zhèn)渖鲜鰞蓚�特征。安利有著良好的品牌形象 ,而溝通能力的代表是什么呢？不是天花亂墜的廣告,而是有扎實(shí)說服技巧的銷售人員。一旦掌握終端客戶資料的銷售人員因?yàn)槿狈镜臒釔鄱垢昊蛱?勢必影響一個階段的公司產(chǎn)品或服務(wù)銷售。安利公司對于銷售代表忠誠度的維護(hù) , 不只是單純依賴加薪和升職,更通過公司獨(dú)有的凝聚力及人文氣息感染他們 , 讓他們覺得公司不再是為了薪金和職位而拼殺的戰(zhàn)場 ,更是關(guān)懷他們成長的“家庭”。
四、微軟：用晉升機(jī)會獎勵人才
大多數(shù)不斷發(fā)展的公司都會遇到一個典型的問題：怎樣把人才留在技術(shù)崗位上 , 以便充分利用他積累的專業(yè)知識和公司已付出的投資。同樣,在微軟不斷發(fā)展壯大 , 不斷聘用新雇員并將之培育成優(yōu)秀的技術(shù)人員之后也遇到了同樣的問題。解決這一問題,微軟公司的一個獨(dú)到之處就是把技術(shù)過硬的技術(shù)人員推到管理者的崗位。
蓋茨與公司其他的早期領(lǐng)導(dǎo)一直都很注意提升技術(shù)過硬的員工擔(dān)任經(jīng)理職務(wù)。這一政策的結(jié)果也使微軟獲得了比其他眾多軟件公司別具一格的優(yōu)越性——微軟的管理者既是本行業(yè)技術(shù)的佼佼者,時刻把握本產(chǎn)業(yè)技術(shù)脈搏 , 同時又能把技術(shù)和如何用技術(shù)為公司獲取最大利潤相結(jié)合,形成了一支既懂技術(shù)又善經(jīng)營的管理階層。例如集團(tuán)副總裁內(nèi)森.梅爾沃德 (36 歲) 是普林斯頓大學(xué)物理學(xué)博士,師從諾貝爾物理獎獲得者斯蒂芬.霍金。他負(fù)責(zé)公司網(wǎng)絡(luò)、多媒體技術(shù)、無線電通訊以及聯(lián)機(jī)服務(wù)等,但是這一方法對于那些只想呆在本專業(yè)部門里并且只想升到本專業(yè)最高位置而又不必?fù)?dān)負(fù)管理責(zé)任的開發(fā)員、測試員和程序員來說是沒有多大吸引力的,這樣,職業(yè)管理的問題就產(chǎn)生了。微軟解決這一問題的主要辦法就是在技術(shù)部門建立正規(guī)的技術(shù)升遷途徑。建立技術(shù)升遷途徑的辦法對于留住熟練技術(shù)人員,承認(rèn)他們并給予他們相當(dāng)于一般管理者可以得到的報酬是很重要的。
非正式的參與決策方案：并不是所有的員工都希望被授權(quán)，過分的鼓勵參與決策會疏遠(yuǎn)那些感覺部門主管在推卸責(zé)任的員工。讓員工參與決策的程度應(yīng)與員工對挑戰(zhàn)、責(zé)任感和在工作中擁有發(fā)言權(quán)的愿望相稱。而且，員工必須相信他們有權(quán)同部門主管共同決策。部門主管必須向參與者證明他們對參與的承諾。
自我管理的工作團(tuán)隊(duì)：這里明顯的問題是“部門主管在自我管理團(tuán)隊(duì)中的作用是什么？”部門主管應(yīng)確保向自我管理運(yùn)作的順利過渡。部門主管應(yīng)給這些團(tuán)隊(duì)以強(qiáng)有力的鼓勵和指導(dǎo)，然后培養(yǎng)出他們的領(lǐng)導(dǎo)。在這時，許多人會不幸失去工作。留在公司的人，可執(zhí)行如下職能：
作一個團(tuán)隊(duì)的技術(shù)顧問：部門主管可以負(fù)責(zé)為團(tuán)隊(duì)提供有關(guān)產(chǎn)品和加工過程的知識及協(xié)助。作為一個前任主管，充分了解這些職能，因而可能幫助團(tuán)隊(duì)成員協(xié)調(diào)所涉及到的任務(wù)。
作一個促進(jìn)者：可幫助團(tuán)隊(duì)成員之間以及和其他組織成員間進(jìn)行有效的協(xié)作和溝通。例如，部門主管可能確保所有員工正在遵循會議的指導(dǎo)方針。
作一個領(lǐng)域部門主管：部門主管可以為4至6個團(tuán)隊(duì)的群體作聯(lián)系，成為解釋管理層戰(zhàn)略的一個接觸點(diǎn)。這樣一個部門主管將在團(tuán)隊(duì)間或在團(tuán)隊(duì)與更大的組織間建立界面。
總之，應(yīng)當(dāng)將人力資源管理視作每個管理者工作的一個組成部分。無論你是基層主管、中層經(jīng)理、還是總經(jīng)理；無論你是生產(chǎn)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、辦公室經(jīng)理、行政管理人員、還是人力資源部經(jīng)理，你都是在通過人去完成工作成果。
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