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如果說聰慧與務(wù)實(shí)大抵能代表一名女性在事業(yè)上的所有成功基因的話，那么記者就從高健身上得到了驗(yàn)證。
　　高健年輕、貌美、略顯羞澀，說話時(shí)輕聲細(xì)語但條理清晰，在她身上你感受到更多的是中國傳統(tǒng)女性的那種古典氣息。據(jù)高健的助手透露，高健以前是很少接受媒體采訪，一直都保持著低調(diào)作風(fēng)。因此，你可以想象做企業(yè)管理工作已長達(dá)14年的高健，是處于何等的一種謙虛和實(shí)干狀態(tài)。然而這絕不等于高健鮮為人知，在碩鼎舉行各屆人力資源研討會上，對高健進(jìn)行現(xiàn)場咨詢的問題不絕于耳。
　　但在這種情況下，記者還是抓住了機(jī)會，利用碩鼎最近一次研討會的空隙對高健進(jìn)行了專訪。
薪酬與員工
　　《財(cái)智》：員工在什么情況下會對自己的薪酬不滿？
　　高�。簭钠髽I(yè)內(nèi)部而言，員工會追求公允性：跟其他同工作內(nèi)容的人相比，跟同一辦公室的人相比，跟新來的員工相比，跟工作性質(zhì)相近的人員相比。
　　從企業(yè)外部來說，員工又會追求一種競爭性：不僅僅是他跟其他單位同一職位的比，他還要跟他的同學(xué)朋友等不同職業(yè)的人相比。他只有在這兩方面找到一個(gè)結(jié)合點(diǎn)，才有可能對薪酬滿意�？墒窃诂F(xiàn)實(shí)中，公司的薪酬體系很難完全兼顧既滿足對內(nèi)的公允性，又能體現(xiàn)外部競爭性，這會令員工的預(yù)期失平衡，所以在絕大多數(shù)情況下，很少有人會對自己的薪酬長期滿意。
　　《財(cái)智》：那么什么樣的薪酬才會盡量減少員工的這種不滿呢？
　　高�。盒匠昱c員工的關(guān)系是相當(dāng)微妙的。員工希望通過努力完成工作而得到內(nèi)在和外在的獎(jiǎng)勵(lì)，而薪酬是最核心的體現(xiàn)方式。
　　薪酬包括兩種，第一種是外在的報(bào)酬，包括貨幣化獎(jiǎng)勵(lì)，比如基本工資、獎(jiǎng)金、津貼等，它體現(xiàn)了核心薪酬。還有非貨幣化獎(jiǎng)勵(lì)，比如帶薪假日、法定福利、醫(yī)療保障等。這些都是直觀的和可以量化的，相對來說企業(yè)只要提高了外在報(bào)酬，員工可立即感受到。
　　第二種是內(nèi)在的報(bào)酬，這是指員工由于完成工作而形成的心理思維形式，這也可以說是一種預(yù)期報(bào)酬。它從以下五個(gè)方面體現(xiàn)：
　　一是技術(shù)多樣性，員工可享有較多的學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會，從而使自身的潛力得到發(fā)揮。
　　二是工作特性，指員工的工作對其他人的重要性。
　　三是工作意義，指員工的工作對其他人的生活或工作的影響。
　　四是自主權(quán)，員工可以享有的在工作過程中的自由，獨(dú)立的處置權(quán)。
　　五是反饋，就是員工的工作和行為所表現(xiàn)的業(yè)績可以得到清楚且有效的信息反饋。
　　現(xiàn)在很多企業(yè)都有句很流行的口號是“向管理要效益”。這個(gè)管理，從薪酬角度而言，其實(shí)就是在不增加外在報(bào)酬的前提下，側(cè)重于內(nèi)在的報(bào)酬。內(nèi)在報(bào)酬將通過有效的工作設(shè)計(jì)來提高，它會令員工改善工作表現(xiàn)，增加責(zé)任感。從而提高企業(yè)的人均效益率。
　　但內(nèi)在的報(bào)酬要結(jié)合很多因素才能實(shí)施成功，它不是一朝一夕的事情。只有兼顧外在與內(nèi)在薪酬的平衡，才能減少員工對自己的薪酬不滿。
薪酬與老板
　　《財(cái)智》：對老板而言，薪酬意味著什么？
　　高�。阂话銇碚f，老板在薪資的運(yùn)用上會存在兩種心態(tài)。
　　一是防弊。就是老板按照一定的規(guī)則付你薪酬，同時(shí)利用一系列嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫仍O(shè)置關(guān)卡，達(dá)到掌控的目的。這時(shí)老板在薪酬上所體現(xiàn)的主要是強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)力成本控制和對勞動(dòng)力的管理。
　　二是興利。這時(shí)老板有一定的心胸，老板意識到員工是公司成功的關(guān)鍵因素。他要敢于放權(quán)，他能滿足你的薪酬要求，同時(shí)也給員工足夠的信任與技能發(fā)展的空間。這時(shí)老板通過提高生產(chǎn)力和勞動(dòng)力的技術(shù)水平來增加競爭優(yōu)勢。
　　真正成熟的老板，要把這兩種手段有效結(jié)合，尤其是針對高級管理人員的薪酬設(shè)計(jì)更要體現(xiàn)這兩種目的和效用。
　　《財(cái)智》：企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)不當(dāng)時(shí)，老板應(yīng)負(fù)多大的責(zé)任？
　　 高健：作為老板，不大可能做到薪酬制度絕對的公平化，他只能盡可能地保證相對公允。在公司內(nèi)部，每個(gè)員工都認(rèn)為自己的工作絕對重要，但對老板而言，不同的發(fā)展階段有不同的核心職位，那么老板就應(yīng)該能認(rèn)知，哪些崗位是你在某一階段是應(yīng)該充分重視的。當(dāng)企業(yè)不大的時(shí)候，老板很容易知道哪些崗位最重要。但當(dāng)老板面臨的是幾千個(gè)人的時(shí)候，這就有相對難度了。商場即戰(zhàn)場，如果把老板比作將軍，把核心崗位的員工比作槍支，那么身為老板就要明白你有幾稈最重要的槍，你要如何運(yùn)用薪酬這個(gè)彈藥庫來為你沖鋒陷陣的這些槍添加子彈。
　　《財(cái)智》：老板應(yīng)如何避免在“薪酬設(shè)計(jì)”過程中的“獨(dú)斷專行”？
　　 高�。邯�(dú)斷專行，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期是必需的。這時(shí)的老板需要主攻市場，要確保企業(yè)可以活下去，我們也可以把這理解為魄力。但是到了企業(yè)成熟期后，老板的角色就從一個(gè)創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)換到一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，那么這種風(fēng)格就需要調(diào)整。此時(shí)老板的獨(dú)斷專行在薪酬設(shè)計(jì)過程中就會是大忌。
　　薪酬制度作為人力資源戰(zhàn)略核心實(shí)踐內(nèi)容，它與企業(yè)戰(zhàn)略是密不可分的。老板需要協(xié)同部門主管來界定對戰(zhàn)略至關(guān)重要的無形資產(chǎn)，即確定哪些崗位、哪些系統(tǒng)以及什么樣的環(huán)境對支持價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)部流程是必不可少的。老板需要各部門主管的參與與支持，利用薪資設(shè)計(jì)中的職位評估工具，合理評估企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，建立符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與需求的薪資體系。
薪酬與企業(yè)
　　《財(cái)智》：您對外企、國企、民企的薪酬設(shè)計(jì)各做什么樣的評價(jià)？他們各自面臨什么樣的挑戰(zhàn)？哪一個(gè)面臨的挑戰(zhàn)最大？
　　高�。捍蟛糠滞馄笥凶约旱囊惶茁毼辉u估體系，運(yùn)用在薪酬設(shè)計(jì)上相對比較成熟。民營企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)較大。因?yàn)楦偁幵絹碓郊ち�，市場瞬息萬變，在薪酬體系上，民企必須有充分的應(yīng)變措施來保證自己在市場競爭的一席之地。
　　從長遠(yuǎn)來看，國企面臨的挑戰(zhàn)更大一些。因?yàn)閲�有企業(yè)改革本身就要經(jīng)歷一個(gè)相當(dāng)長的轉(zhuǎn)型期，薪酬也不例外，尤其是國企還需要考慮如何兼顧效益和年資。我曾在一家國企發(fā)現(xiàn)門衛(wèi)的工資比總經(jīng)理的工資還要高，只因?yàn)檫@家國企奉行純年資導(dǎo)向的薪酬價(jià)值觀，而這個(gè)門衛(wèi)的工作年資比新來的總經(jīng)理長，在外企看來這簡直是不可思議的事。國企的這種按資歷、年資來設(shè)計(jì)薪酬分配制度，需要調(diào)整與改善的空間相對比較大。
　　《財(cái)智》：企業(yè)應(yīng)如何測試當(dāng)前的薪酬系統(tǒng)是否良好？
　　高�。簻y試一個(gè)企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)是否良好，最快捷和有效的一點(diǎn)就是去看核心員工的流失是否過于頻繁，戰(zhàn)略崗位是否空缺。在今天，如何吸引、最佳運(yùn)用和留住核心人才，已成為企業(yè)賴以生存和發(fā)展的競爭優(yōu)勢所在。而薪酬，尤其是提升員工積極性、創(chuàng)建競爭優(yōu)勢的基石。
　　《財(cái)智》：企業(yè)對處在試用期的員工進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)考慮那些因素？
　　高�。簩�剛剛進(jìn)入企業(yè)的員工來說，企業(yè)可有兩種選擇模式：一種是沿用一套工資體系，在核定試用期員工薪資時(shí)，需考慮內(nèi)部的公允性、外部的競爭性以及承認(rèn)員工個(gè)人貢獻(xiàn)。新員工和擔(dān)任此相同職位的老員工不一樣的，只是在其薪資給付時(shí)暫時(shí)在試用期間給予一定的折扣。另一種是運(yùn)用雙軌工資結(jié)構(gòu)（Two-tier pay structures），通過保留不同的工資結(jié)構(gòu)來強(qiáng)化新老員工的工資差別。這種結(jié)構(gòu)可使公司對服務(wù)期長的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)支付給還沒有業(yè)績的試用期員工較低的工資，以降低成本。
　　企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)，一定要正確評估員工自身能力和市場上關(guān)于這類人才的行情。我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在上海市場，一個(gè)經(jīng)過職位評估“價(jià)值相近”的職位，其工資最多相差了六倍。因此，一個(gè)員工要想提高收入，他可以不用提高自己的技能和知識，而只要跳槽就能“身價(jià)倍增”。這一方面是由于無序化，造成企業(yè)人才供求不均衡；另一方面是變化太快，可能企業(yè)在一個(gè)特定階段急需這樣的人才，于是在不完全了解市場行情的情況下就匆忙招進(jìn)，導(dǎo)致擾亂原有的薪資體系，這同樣也會降低公司的競爭優(yōu)勢。
　　《財(cái)智》：對企業(yè)而言，企業(yè)有沒有速成的薪酬制度？
　　高�。何乙恢闭J(rèn)為薪酬、績效和企業(yè)管理是不可分割的 這就像一個(gè)健全的人，他的頭腦和四肢是一個(gè)有機(jī)體。我們能把他的一個(gè)行為僅僅能理解為一個(gè)動(dòng)作嗎？不能。它反映的是頭腦中的意識，而真正起作用的恰是這個(gè)意識。
　　我就曾經(jīng)有過這樣的一個(gè)經(jīng)歷：一家公司很著急地請我們在很短的時(shí)間內(nèi)設(shè)計(jì)出一個(gè)薪酬模式。我就給他舉個(gè)例子說，有一個(gè)人很餓，他吃了一個(gè)包子沒有飽，于是他又吃了一個(gè)，一直吃到第五個(gè)才覺得飽了。此時(shí)他就后悔，早知道前邊四個(gè)就不吃了，只吃第五個(gè)就好了。這家公司的負(fù)責(zé)人當(dāng)時(shí)的確很著急，他沒有明白我舉這個(gè)例子的意圖是什么，反而回答說是啊是啊他早吃第五個(gè)就好了。這時(shí)候我就直言相告，我們是不會做你的第五個(gè)包子的，因?yàn)樾匠暝O(shè)計(jì)不是一蹴而就的，它要應(yīng)因企業(yè)的發(fā)展階段與實(shí)際體質(zhì)，結(jié)合戰(zhàn)略、人力資源的其他環(huán)節(jié)，分步驟實(shí)施才能達(dá)成效果。
薪酬與市場
　　《財(cái)智》：如何理解薪酬設(shè)計(jì)與市場的關(guān)系？
　　高健：企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)是不能脫離市場而進(jìn)行的，具備市場競爭能力的薪資制度對于吸引和保留最優(yōu)秀的員工起著非常重要的作用。設(shè)計(jì)完善的薪資制度可以幫助公司獲得競爭優(yōu)勢。工資水平過低，會吸引不到好的人才，而過高的工資水平是一個(gè)不適當(dāng)?shù)呢?fù)擔(dān)，同時(shí)也會限制公司其他的投資能力，例如研究、開發(fā)和培訓(xùn)就可能到不了位——畢竟資金是有限的資源。
　　一般而言，企業(yè)通過四個(gè)步驟體現(xiàn)薪酬設(shè)計(jì)與市場的關(guān)系。
　　*戰(zhàn)略分析，檢查公司外部市場的影響與內(nèi)部財(cái)務(wù)狀況和職能能力。
　　*通過薪資調(diào)查了解同行業(yè)與競爭對手薪資給付狀況
　　*綜合內(nèi)部工作結(jié)構(gòu)與外部市場工資水平
　　通過職位評價(jià)建立公司內(nèi)部公允的工作結(jié)構(gòu)，同時(shí)結(jié)合市場薪資調(diào)查數(shù)據(jù)，來使這些價(jià)值的差異和工資差異相對應(yīng)。
　　*決定薪資政策
　　依據(jù)公司的戰(zhàn)略要求，從中選擇市場領(lǐng)先、市場滯后、市場對應(yīng)的薪資政策。
　　整個(gè)公司使用一種政策是不可取的。我們建議大多數(shù)公司結(jié)合市場，同時(shí)使用一種以上的薪資政策。例如，公司對核心崗位的人才使用市場領(lǐng)先政策，因?yàn)檫@些員工最能直接增加公司的競爭優(yōu)勢，通常對于某些支援職類實(shí)行市場對應(yīng)或滯后政策，畢竟公司對這些員工的需求相對低于勞動(dòng)力市場的供應(yīng)，并且這些員工也不直接為獲得競爭優(yōu)勢做貢獻(xiàn)。
　　《財(cái)智》：了解市場上的薪酬行情會有哪些作用？用高薪來挖競爭對手的人才是否會起到會起到降低對方競爭力的作用？
　　高健：其實(shí)薪酬調(diào)查報(bào)告只是人力資源管理的一個(gè)工具，它能起到參考作用。企業(yè)了解市場行情有利于合理決策，但是企業(yè)也必須結(jié)合自己企業(yè)的體質(zhì)與特性。
　　利用高于市場價(jià)格的薪酬挖掘競爭對手的人才，這可能是企業(yè)提高自身競爭力的一種方式，但這不等于你會以此降低對方的競爭力。這首先要看你挖的是不是核心人才，如果是，那么你或許能在一定程度上達(dá)到你的目的，從而有效打擊了對方。但如果你的競爭對手是個(gè)管理很成熟的企業(yè)，他們平時(shí)就注重對人才的培養(yǎng)。例如，GE公司，它好似CEO的“加工廠”，一個(gè)核心崗位有三個(gè)備胎。你挖走了一個(gè)，他還有第二個(gè)，第三個(gè)，這時(shí)你顯然達(dá)不到降低對方競爭力的作用。
《財(cái)智》：您認(rèn)為薪酬設(shè)計(jì)在未來3年內(nèi)會有什么主要趨勢？
　　高�。盒劫Y設(shè)計(jì)在人力資源的管理過程中最初是“以人為本”，是因人設(shè)崗定工資。后來發(fā)展到“以崗位為本”，根據(jù)崗位需求去市場上招聘相應(yīng)的人才。而在這兩年，又回轉(zhuǎn)到“以人為本”的理念上來。在薪酬方面，更關(guān)注個(gè)人的技能與能力�，F(xiàn)在灰領(lǐng)工人、藍(lán)領(lǐng)工人日益受到重視。未來三年內(nèi)，我認(rèn)為薪酬會有以下五大趨勢：
　　第一、 能與競爭力為基礎(chǔ)的薪酬
　　過去，公司的注意力一直放在職位上，為職位而招募，為職位而付薪，并指定相應(yīng)的工作計(jì)劃。90年代以后，人力資源管理者將 面對一個(gè)新的挑戰(zhàn)——以個(gè)人為基礎(chǔ)，提供薪酬，重視個(gè)人的技能與競爭力。
　　第二、 寬帶薪酬
　　寬帶薪酬改變了薪酬的傳統(tǒng)思想，它使員工明白，個(gè)人發(fā)展比升職更為重要。它體現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)趨于平坦、等級減少和強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作超過強(qiáng)調(diào)個(gè)人貢獻(xiàn)的發(fā)展趨勢。只是應(yīng)用寬帶時(shí)要謹(jǐn)慎成本的控制。
　　第三、 分割的賣方人才市場
　　薪酬設(shè)計(jì)也離不開對市場的細(xì)分。未來幾年內(nèi)，不同職類的人才市場供求關(guān)系不同，薪資水平不同，所采取的薪資政策不同，會形成相互分割的各類市場。隨著全球競爭的加劇、科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展、合并浪潮的掀起，以及各大公司重組的發(fā)展，這一分割會愈加明顯。而且高素質(zhì)人才與低素質(zhì)人才間的工資差異將會更加拉大。
　　第四、 國際化一體化的薪酬設(shè)計(jì)
　　隨著全球化趨勢，越來越多的企業(yè)會在全球的基礎(chǔ)上設(shè)立經(jīng)營目標(biāo)，加快向海外拓展業(yè)務(wù)的節(jié)奏，并創(chuàng)建國際化的薪酬實(shí)踐，這將是不可逆轉(zhuǎn)的發(fā)展潮流。
　　第五、 股權(quán)與績效薪酬
　　任何薪酬的首要目的在于調(diào)動(dòng)員工的積極性。員工希望看到他們的努力推動(dòng)了公司的發(fā)展，而股權(quán)與績效薪酬就是對他們努力的回報(bào)。我們看到，大部分公司已經(jīng)開始采用可變薪酬體系。隨著國際競爭的加強(qiáng)，這一現(xiàn)象將會變得更加普遍。